１０年後に食える仕事、食えない仕事：渡邉正裕

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書籍から学ぶこと

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○全ての職種は次のように分けられる。
スキルタイプ

無国籍ジャンル グローカル

重力の世界 ジャパンプレミアム

小------------日本人メリット---------->>大

○10年後も食っていける仕事
A 日本で生まれ育った日本人でないと身につけづらい特性の職種
B 顧客に高付加価値化を提供できる職種、差別化しやすい職種
C 単純労働なので差別化や高付加価値化が難しい職種

スキルタイプ
｜------------
｜| B | |
｜|----| A |
｜| C | |
｜------------
小------------日本人メリット---------->>大

つまり、Aの職種、グローカルあるいはジャパンプレミアムを目指せ。

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☆引用箇所☆

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日本人メリットの条件
　独自カルチャー依存
　　例えば、お笑い芸人、漫画やゲームなどクリエーター

　チームワーク＆サービス
　　日本人の世界平均から外れている点
　　　清潔さ、きめ細やかさ、勤勉さ、顧客へのサービス精神、
　　　組織への高い忠誠心
　　職種：生産管理職、旅館、ホテル、航空会社、テーマパーク

　信用＆コミュニケーション
　　高額な商品を売る職種
　　職種：ハウスメーカーや自動車ディーラーの営業担当者
　　　　　医療・生命保険や投資信託などの金融商品

ハイレベルな日本語
　日本語の微妙なニュアンス理解が必要な仕事
　職種：弁護士、裁判官、医者、作家、記者

国による参入規制
　規制のある職種
　職種、国家公務員、国会議員、地方公務員

人件費が10分の１ほどのインド人・中国人へと置き換わっていく「重力の世界」
I IT化で瞬時に海外移転する職業
II 徐々に海外移転していく職業
III 海外移転しないが、国内で徐々に外国人に置き換わっていく職業

I IT化で瞬時に海外移転する職業
　コールセンターの実態
　　日本で説明会を開き、中国の大連で働く
　　賃金は、日本で行う場合の1/3であるが、それでも日本人はくる。
　計算事務員の実態
　　アクセンチュアや日本IBMは、経理、人事、給与、福利厚生に関わる計算事務業務と情報システムやその保守管理業務を丸ごと、中国の大連に移して、コストを半減させませんか、というコンサルティングを行い、成果を上げる
　汎用品の開発者
　　一人のプロジェクトマネージャーが中国の子会社の社員に指示して製品を作る。例えば、半導体メーカーなど

II 徐々に海外移転していく職業
　一次・二次産業に変わる職種
　職種：農業、アパレル

III 海外移転しないが、国内で徐々に外国人に置き換わっていく職業
　土地に拘束される職業であるため、物理的に国内に残らざるをえない職種
　職種：タクシードライバー、クリーニング、パン・お菓子製造工、栄金、配達

無国籍ジャングル
　人類70億人との仁義なき戦い
　例えば：グーグル、アマゾン、勝間和代、ヒクソン・グレイシー
I 神の領域への挑戦者
　職種：アーティスト、スポース選手、宇宙飛行士
II ボーダーレス経営
　職種：CEO、基礎研究者(LEDとか)、会計士
III 金融＆サイバーの覇者
　職種：ファンドマネージャー、ディーラー・トレーダー
　　　　スーパープログラマー、プログラミング言語開発者
　人格破綻していても関係無し。結果さえ出せばよい

ジャパンプレミアム
　日本人メリットを活かせる技能集約的な職業
　　日本人ならではの高いサービス精神
　　組織構成としての高いチームワーク力が発揮する
　　深い信頼性とコミュニケーションをあつかう
　　単価の高い商品を扱う営業や管理業
　　日本の独自カルチャーに深く関連した職業
　職業：CA、ホテルマン、旅館の女将、美容師、ネイリスト
　　日本式の「おもてなし」サービスを徹底的に前面に打ち出したプランディング

グローカル
　日本人メリットを活かしつつ、ホワイトカラーとして高付加価値なスキルを身につけて外国人労働者から高い参入障壁を築く
　職種：人事、マーケティング、グローバル営業
　　人事以下の部長クラスは、現地の人を雇う方がよい。
　　英語もわかり、かつ日本に文化的な足場を持つマーケッター
　　テレビ会社は外資規制がある。すぐには、海外参加にならない。

１０年後の生き残りかた
　国内に必要なのは、世界展開の拠点となるマザー開発拠点、マザー工場だけ
　資産リッチ化は、海外投資は国内雇用を生まないため、海外進出の恩恵に亞づかれる大企業の社員になれ。

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■目次■
タイトル：１０年後に食える仕事、食えない仕事：渡邉正裕
1章　いま、何が起こりつつあるのか
2章　「日本人メリット」で食える仕事の条件
3章　各エリアの職業とその特徴
4章　判定チャート
5章　１０年後の生き残りかた
6章　１０年後の「日本人の雇用」

10年後に食える仕事、食えない仕事

サムスンの決定はなぜ世界一速いのか 吉川良三

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☆赤線箇所☆

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誰もやっていないからこそ、自分でやる
利益を出すため、勝利者になるためには、そういう姿勢こが大切です。
だからこそ、求められるのは、"決定の速さ"になるのです。

「見える化」とは、商品企画、デザイン、設計、製造、生産管理、資材や品質の管理、営業、アフターサービス担当の各部署はもちろん、海外の事業所や部品メーカーにいたるまで、製品に携わっている全ての人が、必要なときに必要な情報のすべてを見られるよう状況にしておくこと。

松下幸之助の「商い心」
1. お客様大事の心
2. お客様の声を聞く
3. 使う人のみになり、魂を込めたものづくり
4. 損して得取れのサービス心
5. 儲からなければ意味は無いという利益観

アップルにしても、自分たちで「もの」を考え、「つくり」の部分は海外に任せるようなやり方になっています。

"開かれたものづくり"観では、「製造業の生産現場」に加えて、「製造業の開発・購買・販売現場」にまで視野を広げて、考えなければならない

お客様が何を望んでいるのかを考え、他社には無い特徴のあるものを提供していくことで、後発でありながらも、あっという間にシェアを伸ばして行けたのです。

「もの」を考えるということは、"消費の本質"を考えることであり、それがそれぞれの企業の今後の鍵を握る。

多様化した市場のニーズに合わせた商品開発をしていくことがまず有効です。
可能な限りの情報を集め、何が売れる商品になるのかを考えれば、「高い技術力」がある分だけ、競争を優位に進められるはずです。

日本の経済が浮上して行けるかどうかの鍵を握るのが、「インフラ関連／システム輸出事業」です。

大切なことは、考えること、悩むことです。
真剣に考え、真剣に悩めば、アイデアは生まれます。

地球上で生き残って行けるのは、"強い生物ではなく、環境に最もうまく適応した生物"です。

他産業や他企業と連携しての人材育成は、日本の産業全体を蘇らせるだけでなく、個々の企業がグローバル競争に勝ち抜く準備を整えていくことにもなるのです。

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■目次■

タイトル：サムスンの決定はなぜ世界一速いのか　吉川良三
1章　「意思決定の速さ」が無ければ生き残れない時代
2章　決定のスピードと情報管理でビジネスを制する
3章　危機におけるリーダーと組織の役割
4章　グローバル時代の「ものづくり」
5章　これから日本はどこへ向かうべきか

サムスンの決定はなぜ世界一速いのか (角川oneテーマ21)

「すぐやる」人になるための仕事のやり方・考え方

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☆引用箇所☆

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いかに頭の中のゴミを捨てることができるかが「すぐやる人＝仕事ができる人」になるための鍵を握る。
すぐやる人になるためには、第一歩目を踏み出す際に行動をざまする頭の中のゴミ出しからはじめてみる。

根拠なき自信を持つ人は、「やるかやらないか」に意識を集中させ、まずは、はじめの第一歩を踏み出す。

一歩目の行動機銃を下げてみる。そして、はじめの一歩に全力を尽くすこと。もしそれが例え、70点だったとしても後で軌道修正すれば良い。

１分で物事を判断し動き出すこと。

• １分で机を整理する
• １分でアイデアを10個出す
• １分でビジネスプラン５ページ分を説明する
• １分で上司を納得させる

人は自分の人生を振り返ってみると、必ず過去の行動の中に自分の必勝パターンのようなものが存在するはずです。これは将来に向けて「こうありたい」という願望ではなく、過去に築いてきた「自分の強み」という事実。

思考を整理すれば行動が整理され、行動を整理すれば思考が整理される。

仕事に集中するためには時間配分だけではなく、集中しやすい場所の確保もした方がいい。

• 自ら自分の机を片付けること
• すでに片付いている机を探す事
• 喫茶店など自分独自の場所を外に持つこと

すぐやるスイッチが入る場所を持つことで、時間の室を高めることができる

時間内に何かを終えようとする「締め切り意識」と同時に一種の「割り切り意識」を持って仕事に取り組むのが良い。

• 締め切り意識：パソコンの横にアナログ時計を置き、時間を意識しながら仕事する
• 割り切り意識：時間配分が甘いか、仕事が割り込んできたか、集中力が途中できれたか、集中力に問題があるのだったら、さっさと仕事をやめることも大事。

仕事や人生は決して「先送りにしてはいけない」ということ
今活かされていることに感謝し何でも「今すぐ動く」こと

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■目次■
タイトル：「すぐやる」人になるための仕事のやり方・考え方
1章 すぐ行動に移せないのはなぜ？
2章 すぐやる人は、捨て上手
3章 すぐやるための、７つの基本ルール
4章 すぐやるための、時間術
5章 すぐやるための、行動術

「すぐやる」人になるための仕事のやり方・考え方 (アスカビジネス)

仕事ができる社員、できない社員：吉越浩一郎

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書籍から学ぶこと

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書籍の帯に書かれた「私が経営者として絶対に手放さなかった社員とは---?」という言葉に引かれて購入した書籍。

まずは締め切りを設定。
成長する人は、自分を追い込むために必ずデットライン(締め切り)を設定し、8割くらいの完成度で進める。確かに、ずっと先延ばしにしても、成果は上がらない。これからは一つ一つの課題にデットラインを決めて行こう。

成功に必要な要素は集中力。
これまで集中してきた経験を思い出すと、十分な睡眠を確保して、ある程度の雑音がある環境(カフェ)にいて、締め切り間近な状況である。このような状況に常にいると疲れしまう。だから、ONとOFFの時間をしっかりと分けることが重要だ。

最後は情報の共有化。
個々から得られた成功体験を全員で共有することで、成功するスピードは一気に加速される。8割新しいことをして、2割を周りの人のために指導する、という習慣がつくと、仕事がもっと効率的に動くのではないか、っと感じる。まずは、自分から率先して、情報の共有化を行おう。

「苦しむことによって人は自ら育つもの」という言葉にじーんと胸を打たれる。

今は辛い、と思ったときは、これは成長のための大きな一歩だとポジティブに考えよう。

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☆引用箇所☆

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人間は、逆境にあるときに育つものです。だから一流の人は、自分を逆境に置こうとするし、その結果伸びていくのです。逆境を自分の力で乗り越えようとするとき、人は大きく成長します。

アメリカ軍において、「上司として、リーダーとして必要なもの」は下記の３つ。

• 分析力
• 常識力
• 判断力

まず、物事を徹底して分析し、その上で常識を持って正しく判断することができれば、物事はうまくいきます。

「なぜ」を突き止めていくと、論理的に考えられるようになります。また、「なぜ」と質問を発し、物事を分析する事によって適切な判断を下すことができる。

「処理能力」とは、具体的に言うと「判断力」のことです。判断力というのは、単に「どちらが正しいのか」を決めることではなく、「こちらの方向性で行こう」「このやり方でやってみよう」と思い切ること、割り切ることも含まれます。

常に「スピード」を意識して仕事をする。
どんどん判断し、仕事に決着をつけていく。

何か事を動かそうとすれば、摩擦が起き、抵抗が起きます。物事は、最初にそれを動かし始めるまでが一番大変なのです。いったん動き始めてしまえば、「慣性の力」が生まれてスムーズに回り始めます。

集中力を高めるための一番いい手段は、終わらせる時間を設定することです。締め切りが背後に迫っていれば、いやがうえにも集中力はあがる。自分を上手に追い込む一番の方法が「時間のデットライン」を設定すること。

集中力を上げるための条件と方法

• 睡眠が十分であること
• 静かに仕事ができる環境が整っている
• 仕事に「デッドライン」が設けられ、締め切り間近な状況

問題解決や戦略を練るとき、まずすべての情報を共有化して、次々に情報を積み上げていく過程が必要です。積み上がったその先に、解決法や解決案、結論などが導き出されます。ですから、とにかく「共有化の努力」をしなければならず、その点においてコミュニケーション能力は欠かせません。

「伝える力」がなければ、自分の考えていること、思っていることは伝わりません。正しい情報も伝えられません。逆に、「伝える力」のある人は、周りからの協力を得やすくなる。

努力が報われるのは、成功そのものによる達成感に自分自身がひたる瞬間です。努力が大きければ多きほど、達成感も大きくなる。

何でも話せる企業風土を作ることは、経営者や上司にとって必須の課題であり、とても重要なこと。

• Fairness 公平性
• Transparency 透明性
• Openness オープンさ
• Frankness 率直さ

あくまで本音で動けることが大切であり、会社は社員が本音を率直に出せる体制を整えるべき。

苦しむことによって人は自ら育つもの。

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■目次■
タイトル：仕事ができる社員、できない社員：吉越浩一郎
1章 こんな「考え方」ができる人
2章 なんな「週間」がある人
3章 この「能力」を持っている人
4章 この「仕事の基礎」を守る人
5章 この「要領」をつかんでいる人
6章 こんな「性格」をしている人
7章 こんな「価値観」で動く人

仕事ができる社員、できない社員

【本】誰からも頼りにされる人の仕事のやり方：室井俊男

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書籍から学ぶこと

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仕事の戦場から、人に仕事を教えるためには、自分で一つ一つの仕事を分析し

相手の理解度に合わせて、言葉を選びながら教えなければならない。

本書は、自分がどれくらい時間作業を行っているか、見直し、本当に無駄な時間はないだろうか、

ということを考えさせ、その上で、どうやったら効率的に仕事がこなせるか、10項目の作業に分けて準備する。
まずは、仕事の目標達成ゴールを設定し、そのゴールに期限をつける大切さにして、記述している。

トラブルや問題が発生したときは、様々な周囲の情報をもとに、原因を明確にする大切さを説く。
問題をそのまま放置することは、先延ばしにすぎない。常にその場での判断が重要である。

この上で、自分の仕事に『本気』で取り組み、誰よりも情熱』を持って仕事に打ち込む、そのような姿勢を持って、

部下や後輩に指導することが大切だ。「面倒だから仕事を渡す、時間がないから仕事をあげる。」そんな態度では
教える人はのびてこない。

大学の研究機関は人材流失(卒業)が非常に短期間で頻繁に起こる。それでも、縁あって、同じ目的に向かって、

同じ時間をともに歩む仲間。彼らの将来ともに考えられる指導者になるべきだな、と感じさせる一冊でした。

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☆引用箇所☆

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勉強会や研修に参加したら、周りのメンバーにも内容を教えてあげる。
　1. 教えることで、自分の学びがより深くなる
　2. 協力できる仲間が増える

フィッシュ：著者スティーヴン・ランディン
　過去は歴史
　未来は謎
　現在は贈り物　だから、現在をPRESENTという

「聴く」とは相手の言葉ではなく相手の心を聴くのだ
「聴く」ことが本当にできている方は、相手の気持ちをうまく引き出していけるのです。

「一番大切にしていることは何ですか？」と聞く。自分が大切にしているか価値観を理解してもらい、

認められることは、感情的な喜び以上に存在を肯定されるほどの充実感を感じられる。

コントロールできなことへの働きかけは、いくらやっても事態は何も変わらず、残るのはストレスばかり。だから、相手といい関係になりたければ、相手のうれしいことをすればいい。笑顔に囲まれたければ、自分が笑顔でいればいい。笑いに包まれたければ、自分が笑っていればいい。会いたい人がいるなら、自分から会いにいけばいい。

自分がいったい何にどれだけ時間を使っているのかを記録します。１時間ごとにフル帰り、メモをとるのです。自分は無意識に自ら進んで悩む状態に入る。いったん考えるのをやめてみましょう。

業務作業
1. 行う業務や達成すべき目標達成のゴール設定する
2. 期限を決める
3. 期限から逆算して、業務に避けることができる大まかな時間数を目安として確認する
4. 業務や目標を完成されるために、必要なタスクをできるだけたくさん書き出す
5. タスクを時系列ごとにグルーピングし、書くタスクにどれだけの時間を要するのかを書き出す
6. 実行タスクのそれぞれに期限をつける
7. 月間プラン表を作り、実行タスクと他の業務で行うタスクすべてを書き入れる
8. 月曜日から金曜日までの日ごとに使う時間を書き入れる
9. 自分の日単位のスケジュール帳に、開発終了時間とタスクを書き入れる。
10. 新しいタスクについては、実行段階でプラン上と実際の時間数のギャップを見ながらそれ以降調整していく

『課題』とは、『目標やありたい姿』と『現状』のギャップ(差)です。このギャップをはっきり明確にする事が大事です。そのためには、「目標やありかた姿」を明確にする。現状を正確に把握する。

原因追及分析
1. 原因追明すべきトラブルを明確にする
2. 情報収集と整理をする
3. 「起きている」を生み出している「違い」を探す
4. 変化の確認をする
5. 原因を推定する
6. 原因の絞り込み
7. 裏付けをとる

リーダーシップをとるには、自分の仕事に『本気』で取り込んでいるか、『情熱』が誰よりもあるかということが重要です。リーダーとは、『目的に向かって、「覚悟」を持て決断し、誰よりも本気で、情熱と当事者意識を持って周りを引っ張っていく人』

その人のこれからの人生を楽しみにおもうこと。その人の人生や将来を一緒に考え、そこに至る成長に関わる覚悟すること。

実際には、本当にそのメンバーと一緒の時間を現実に過ごすのは、ある一定のわずかな時間にすぎないでしょう。それでも、縁あって、同じ目的に向かって、同じ時間をともに歩む仲間です。それくらいの覚悟を持って接してもいいのではないでしょうか。そして、その人の人生と、この仕事に関わることの接点を共有するのです。

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■目次■
タイトル：誰からも頼りにされる人の仕事のやり方
1章　姿勢編　仕事に確固たるスタンスを持って対峙する
2章　コミュニケーション編　優れた対人スキルを身につける
3章　仕事術編　生産性を上げて成果を確実に出す
4章　リーダー編　抜群の指導力を発揮する
5章　モチベーション編　メンタルをコントロールする
6章　目標達成編　一歩一歩、確実に前進する

誰からも頼りにされる人の仕事のやり方 (アスカビジネス)

1本線ノート術：吉澤ゆか

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書籍から学ぶこと

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メモの取り方が記述されている本は山ほどある。
そんな中、本書「１本線ノート術」は人から聞いたり、体験したりしたinputを
ノートの右側に記述し、その「input」から自分が行動を起こす内容「output」を左側に
書き、日々の生活に活かそうとする。

毎日、メモメモと一生懸命記録する私ですが、本書に出会う前までの自分のメモ
を見直すと、情報はたくさん残っているが、そのメモから自分の行動に活用され
ていない、ことに気づく。

初めは、左側の「input」のメモ書きだけかもしれない。隙間時間や一日の終わりに、
「input」を見直して、自分が行うべき行動や考えを左のページ「output」に記述し、
その「output」を自分の手帳やToDoリストに加えて、日々それを見て行くことが
大切であることを実感。

自分の行動を変えられないメモは必要ないことを学ばせて頂いた良本でした。

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☆引用箇所☆

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一本線ノート
　ノートの真ん中に、縦に１本の線が引く
　　１本線の左側に、学んだこと(インプット）をメモする
　　右側に気づいたこと、ひらめいたこと、アクションプランを書く
　　アクションプランをいつやるか、決める

このノート術の最大の特徴は、「何が問題なのか分からない」「何をすればいいのかわからない」、そして「分かっているのに実行できない」という人が、具体的にどうすればいいのか、「気づいて、実行する」までスムーズにできることである。

成果を生む４つの質問

• 自分が本当に欲しい結果はなんだろう、本当はどうしたいんだろう。
• 自分はなぜ、それが欲しいんだろう。
• 自分はそれを手に入れるためには、何をする七用があるんだろう。
• どうやってそのプロセスを楽しむことができるだろう。

自分で「O月O日に、これをやろう！」ときめたことを、「自分との約束」として、スケジュール化し、それを守る訓練をする。

人が一定の時間で、より多くの仕事を行うために一番大事なのは、「よい感情」を感じている状態でいること。

一本線ノートを取るとき、物理的に、また心理的に、新しい仕組みを整えることをイメージする。

自分に力を与える質問をする
X 犯人追及型の質問：「どうして・・・」
O 未来開拓型の質問：「どうすれば・・・？」
　未来開拓型の質問は、人のマインドを変え、アクションを起しやすい仕掛け。
　起きた出来事は同じでも、その後自分にどんな質問を投げかけるかで、自分が感じる感情は大きく変わります。そして、感情で、次に自分が取る行動が変わってきます。どちらの質問をするか、選択するのは自分自身です。

人が変われるのは、自分自身の中に、冷たい固いエネルギーを感じているときではなくて、温かくて柔らかなエネルギーを感じたときなのです。

ネガティブな感情のとき、自分自身で感情を整える方法
１　自分が一番リラックスしてどこも緊張していない状態を思い出し、その姿勢になる
２　起きた出来事にはすべて肯定的な意図がある
３　言葉の使い方を変える
　　「この出来事のよい点は何だろう？」
　　「ここから学べることは何だろう？」
　　「この出来事は、自分に何を教えようとしているんだろう」
　　「今自分にできる最善のことは何だろう？」

ダーウィンの言葉
　地球に生物が誕生して35億年
　どういう生物が生き残ったか？
　変化に順応し、自らを変化させ得た生物だけが生き残った
　強いものが生き残るとは限らない
　賢いものが生き残るとは限らない
　変化するものだけが、生き残り成長するのだ。

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■目次■
タイトル：1本線ノート術：吉澤ゆか
1章　シンプルなのにこんなに役立つ、１本線ノート術
2章　【基本編】３つのステップで１本戦ノート術を身につける
3章　【実践編】１本戦ノート術でビジネスと生活を変える方法

アイデアがあふれ出す 行動が加速する 1本線ノート術

「リーダーの条件」が変わった：大前研一

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書籍から学ぶこと

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工学博士号を取得後、企業で原子発電所の設計や開発に携わるも２年で辞め、経営コンサルタントとして幅広く活躍される大前研一

こんなにはっきり書いても身の危険はないの？と思うくらい、今日の問題点を明確な解答を書く。
自身が発表した経済理論も十年過ぎれば、現在には通用しない、と発し、新しい解決方法を考案。

本書『「リーダーの条件」が変わった』では、2011年3月11日に起きた東日本大震災後に、

本来取り組むべきだった政府の対策を取り上げ、現在の日本ではリーダー不在である。と説明。

また、日本の抱えている問題は、複雑でそう簡単に答えが見つからないのでは、と考える人が多く中、

それらの問題点を分解してみれば、いづれも解決可能なテーマであることがわかる、と話す。

今、求められる指揮官は、
　新しいビジョンを打ち出し、部下や同僚を鼓舞して、ミッションを成し遂げる。
そんな人物だ。と語る。

仕事でも上手く言っていない方に是非呼んで頂きたい一冊です。

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☆引用箇所☆

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　不測の事態が置きて危機に直面した時、リーダーに求められるのは、問題解決のためのチームを結成し、１週間以内に現状分析と今後の対策する「的確な判断力」と「素早い行動力」だ。１週間でできない「緊急対策」は、１年かけてもできない

次世代のリーダーの３要件

• 国家債務危機による日本経済のメルトダウンを防ぐこと
• 21世紀の新しい世界地図に対応した新しい外交の座標軸を定めること
• 人材を強化すること。人材格差=国力格差

大組織を動かす時はシステムを通じてやるしかない。つまり、組織を動かす

リーダで掌握し、放っておいても部下たちが一糸乱れずに働くシステムを構築する能力だ。その「力量」次第で組織は一変する。

長年にわたって放置し、担当者あるは担当部門に「出口の明かり」を示し「進め！」とやってこなかったのは、まさに「方向を示し、実行する」リーダーがいなかったからに他ならない。

この国で優れたリーダーが出てこない理由の１つは、国民一人一人に「信念」がないから。信念がないと、「とにかく引っ張っていってくれる人がいい」「何をやるべきか教えてくれる人がいい」ということになり、結局、独裁者を「リーダー」と思ってしまう。

国民一人一人がこの国に横たわるいくつもの課題に対して真剣に向き合って議論を始めた時に、それに呼応して政界にも財界にも「国難を乗り越えるリーダーシップ」を持った人物が現れるだろう。

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■目次■
タイトル：「リーダーの条件」が変わった：大前研一
1章 東日本大震災でわかった「危機に克つリーダー」の条件
2章 組織を元気にするリーダーシップの育て方
3章 日本が学ぶべき世界のリーダーシップ
4章 私が「リーダー」だったら日本の諸課題をこう乗り越える

「リーダーの条件」が変わった (小学館101新書)